第1節ブラックジャック ストラテジー自由化の流れのなかで

日本経済は平成7（1995）年、バブル崩壊後の長期景気停滞局面から回復過程に移行しようとしていた矢先、1月17日にマグニチュード7.3の阪神・淡路大震災が発生した。その甚大な被害により消費マインドは低下し景気回復は足踏み状態となった。8年は企業収益の回復、稼働率の上昇により緩やかな回復基調で推移した。9年は4月の消費増税（3%から5%に）により、消費者の買い控えによるデフレが顕著となり、企業ブラックジャック ストラテジーが悪化し、銀行・証券・生保のブラックジャック ストラテジー破綻や自主廃業が相次ぎ金融システム不安が顕在化した。10年、経済は停滞し、政府は11月の「緊急経済対策」において公共投資増加、金融安定化、貸し渋り対策を行い景気の早期回復を目指した。11年はアジア経済の回復と各種の政策効果により景気は下げ止まり、12年は自律的回復に向けた動きがみられるようになった。14年以降は輸出が増加し、大幅な円安もあり景気は回復基調となった。一時の踊り場局面はあったが、戦後最大の「いざなぎ景気」を超える69カ月にわたる景気回復となった。

建設業界はバブル崩壊後のストック調整を受けて、民間設備投資が低迷し厳しい状況にあった。14年度以降、ブラックジャック ストラテジー部門の雇用・設備・債務の過剰が解消され、ブラックジャック ストラテジー収益が改善したことにより設備投資が増加した。特に、中部地区では中部国際空港や愛知万博関連工事のビッグ・プロジェクト建設特需があった。

電力業界は規制緩和による電力部分自由化が実施され、本格的な競争時代に突入した。中部電力はブラックジャック ストラテジー効率化を進め、電気料金引き下げを実施した。当社はこの波を受けて、緊急構造改革に取り組み、その一環として14年11月、希望退職者募集による人員削減を断行した。

第一次中期ブラックジャック ストラテジー計画「New-TAP」に続いて、平成7（1995）年には第二次中期ブラックジャック ストラテジー計画「TAP21」を策定した。初年度7年から最終年度12年までの6カ年計画である。

当社は21世紀に目指すべき企業像として、「共生の理念に基づくグッド・ピープル・カンパニー」を掲げ、その実現に向けたブラックジャック ストラテジー課題として次の4点を掲げた。

（1）総合設備企業を目指したブラックジャック ストラテジー領域の拡大

（2）差別化を生む独創的な技術・研究開発

（3）利益の創成

（4）活気のあるブラックジャック ストラテジー文化の構築

共生の面では、「従業員、株主、お客さま、地域社会」のそれぞれがゆとりと豊かさを得られることを目指した。ブラックジャック ストラテジー領域の拡大では、特に空調、衛生の各分野での伸長と、あらゆる部門において競争力の強化につながる独創的な技術・研究開発、機械化・合理化の推進を目標とした。利益の創成では、営業力の強化、生産性の向上に向けた施策を実施していく。また、人事諸制度の改革、地域社会との共生を図るさまざまな取り組みなどを通じて、活気ある企業文化の構築を目指した。

平成7（1995）年6月にブラックジャック ストラテジー陣を一新した。塚田欽一郎社長が代表権のある会長に就任し、中部電力の石田英夫常務が9代目社長に就任した。石田社長は中部電力で人事・労務部門を歴任し、3年から常務を務めてきた。なお、塚田会長は当社社長に就いて以来、就任期間は4期8年の長きにわたった。しかし、76歳と高齢であり、ブラックジャック ストラテジートップの大幅な若返りを図った。

中部地区ではブラックジャック ストラテジー17（2005）年に中部国際空港開港、愛知万博開催の2大プロジェクトが計画されていた。これらの大型プロジェクト工事の営業活動を推進する中核組織として10年4月、「ビッグプロジェクト室」を開設、部門を越えた営業体制を敷き営業活動を推進した。また、11年7月には中部国際空港の営業拠点として「常滑センター」を開設した。

その後、実施段階にきた中部国際空港をメインに営業活動を恒常的に推進するため、ビッグプロジェクト室を引き継ぐ営業開発部を13年7月に設置し、開発営業を強化した。

平成8（1996）年11月、塚田欽一郎会長が逝去した。葬儀は社葬として12月16日に覚王山日泰寺において挙行した。その後、10年6月に新会長としてブラックジャック ストラテジーの岡田一副社長が就任した。

11年3月に石田英夫社長が急逝した。このため、岡田会長が10代目社長職を兼務した。故石田社長は、受注の確保、収益構造の改革を目指した組織改革を実施したほか、リニューアルセンター開所、営業本部のISO9001認証取得、インターネットプロバイダーブラックジャック ストラテジー「インターネット中部」の開業など、21世紀に向けた当社の新たな基盤づくりを積極的に進めた。石田社長の社葬は、3月29日に覚王山日泰寺において挙行した。

11年6月には中部電力の山田久雄常務が11代目社長に就任した。厳しい市場環境が続くなか、岡田会長との新たなブラックジャック ストラテジー体制で高収益企業への体質転換を目標においた。

「TAP21」（平成7〈1995〉～12年度）に続いて、平成12年3月には3カ年の中期ブラックジャック ストラテジー計画（2000～2002年度）を策定した。ブラックジャック ストラテジー方針の軸として、「受注の確保・拡大」「低コスト構造の確立」「技術力の強化」「組織総合力の発揮」の4つを掲げ、「強靭な企業体質の構築」を目指した。

続いて15年に、15年を初年度とする3カ年の中期ブラックジャック ストラテジー計画（2003～2005年度）を策定した。この時期、日本経済はデフレ不況脱却の兆しが見えず、先行きが不透明な状況が続いていた。公共・民間の設備投資の低迷は長期化し、電力自由化の拡大を背景に、電力設備の投資抑制が強まることが予測され、当社にとって厳しい市場環境が続くと考えられた。これらを踏まえ、中期ブラックジャック ストラテジー方針においては、次の4点をブラックジャック ストラテジー戦略の柱と位置付けた。

（1）収益向上を目指した受注戦略の推進

（2）ブラックジャック ストラテジー効率の向上

（3）ブラックジャック ストラテジー管理体制の整備

（4）ブラックジャック ストラテジー風土の改革

なお、ブラックジャック ストラテジー管理体制整備の一環として、取締役数を削減するとともに、15年には執行役員制度を導入した。

ブラックジャック ストラテジー以外の顧客開拓を進める営業戦略として、国内だけでなく海外の市場開拓にも力を注いだ。平成7（1995）年にはフィリピンに合弁会社を設立し、12月から営業を開始した。現地企業との合弁会社はマニラ市に設立した。資本金は約400万円で、資本金のうち40%を当社が出資した。ビルや工場の空調、電気、通信設備の設計・工事を手がけた。

同年12月、タイ・バンコク市に駐在員事務所を設置した。さらに、ベトナム・ホーチミン市にも駐在員事務所を開設した。8年6月にはタイに合併会社を設立した。

中国では、建設業の現地法人として統一能科建筑安装（上海）有限公司を16年11月に設立した。

14年12月、台湾の台章電気設備股有限公司の株式を取得し、子会社化した。台湾での営業活動によって、同社の保有する技術力や組織力、顧客資産、施工ノウハウなどを活用し、台湾で進められるブラックジャック ストラテジー関連の新設工事、一般大型プロジェクトなどへの参入を図った。

昭和58年に設立したTOENEC（MALAYSIA）SDN. BHD.は、アジア経済危機からIT産業の凋落をはじめとする世界不況、人口2,200万人では内需が望めず、近隣諸国と比べ労務費をはじめとした低コストのメリットがなくなり、市場性としての魅力がないと判断し、ブラックジャック ストラテジー14年6月に清算した。

企業における不祥事防止に対する取り組みは、ブラックジャック ストラテジーの観点からも避けて通れない重要課題である。平成12（2000）年12月、社長への直接意見具申方法を定めた。14年1月には職場における危機防止のための行動基準「7つのモノサシ」を設けるなど、企業倫理の確立を目指し、社内体制の整備を進めた。

そして、15年4月には、コンプライアンスリスクの予防体制の強化・充実、社内風土の改革を推進するため「コンプライアンス委員会」を設置した。委員会は社長を委員長とし、委員には監査役室長、企画室長、総務部長、人事部長および各本部総務担当部長らで組織し、事務局を総務部に置いた。

危機防止のための行動基準〈7つのモノサシ〉

これらを怠ると、ブラックジャック ストラテジー不祥事→社会的制裁→社会的信用の失墜が待っている。

ブラックジャック ストラテジー16（2004）年、創立60周年を迎え、10月4日に記念式典を開催した。

そのほか、記念行事として写真を中心とした記念誌の作成、講演会を開催した。また、10月21日は業務上および業務外死亡者48人の慰霊のため、五色山大安寺にて合同慰霊式を開催した。12月10日、普通配当5円に創立60周年記念配当1円を加えた6円の中間配当を実施した。